{"id":125,"date":"2016-03-18T11:35:05","date_gmt":"2016-03-18T14:35:05","guid":{"rendered":"http:\/\/ethosclinical.com.br\/?p=125"},"modified":"2016-03-18T11:46:40","modified_gmt":"2016-03-18T14:46:40","slug":"startups-que-sobrevivem","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/ethosclinical.com.br\/en\/startups-que-sobrevivem\/","title":{"rendered":"(Portugu\u00eas do Brasil) Startups que Sobrevivem"},"content":{"rendered":"

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\"Destaque7\"<\/a>Startups que sobrevivem<\/a><\/p>\n

Startups que sobrevivem<\/h1>\n

Quatro atividades podem ajudar novos empreendimentos de risco em sua escalada para o sucesso.<\/p>\n

P or que tantas startups que aparentemente t\u00eam tudo \u2014 clientes, caixa, perspectiva promissora \u2014 n\u00e3o vingam? Pergunte a um investidor de risco e voc\u00ea provavelmente ouvir\u00e1 que elas t\u00eam problemas de \u201cescalada\u201d.
\nO que isso significa? Investidores de risco normalmente descrevem o termo como uma necessidade de \u201cprofissionalizar a organiza\u00e7\u00e3o\u201d e \u201ccontratar pessoas adultas\u201d. Mas essas s\u00e3o defini\u00e7\u00f5es simplistas demais \u2014 substitutos fr\u00e1geis para as mudan\u00e7as significativas necess\u00e1rias. Atualmente, as startups crescem t\u00e3o rapidamente que, apesar de identificarem seus pontos fracos, para elas \u00e9 dif\u00edcil corrigir seu curso. Elas podem melhorar suas perspectivas se entenderem a mec\u00e2nica de uma escalada eficiente antes da \u201chora da verdade\u201d.<\/p>\n

O investidor de risco Ben Horowitz compara a escalada com a \u201carte da espionagem\u201d. Ele e outros propuseram boas ideias para desmistific\u00e1-la, mas as startups ainda n\u00e3o disp\u00f5em de uma estrutura eficiente para se transformar em empresas maduras. Este \u00e9 o tema deste artigo. Utilizando extensos estudos de caso de empresas que cresceram rapidamente em 75 anos de pesquisa organizacional, identificamos quatro atividades cr\u00edticas para a escalada bem-sucedida de empresas de risco. As companhias precisam contratar especialistas funcionais que as conduzam ao pr\u00f3ximo patamar, adicionar estruturas gerenciais para acomodar o aumento do n\u00famero de funcion\u00e1rios efetivos e ao mesmo tempo manter la\u00e7os informais em toda a organiza\u00e7\u00e3o, desenvolver planejamento e capacidades de previs\u00e3o e explicar e refor\u00e7ar os valores culturais que sustentam o neg\u00f3cio.<\/p>\n

\u00c9 f\u00e1cil interpretar mal essas atividades como uma reverbera\u00e7\u00e3o \u2014 simplesmente aumentar a capacidade e a efici\u00eancia do que voc\u00ea j\u00e1 est\u00e1 fazendo. Mas as empresas est\u00e3o prestes a lidar com mercados maiores e com a complexidade organizacional, enquanto voc\u00ea procura vias de crescimento diferentes. Isso pode significar desenvolver novos produtos ou servi\u00e7os, entrar em novos mercados ou adotar outras formas de inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Muitos empreendedores resistem a essas atividades. Muitas vezes, eles desenvolvem estrat\u00e9gias de forma oportunista, sem um sistema de refer\u00eancia porque est\u00e3o come\u00e7ando do zero, e adotam uma abordagem similar ad hoc para construir suas organiza\u00e7\u00f5es. Os fundadores tendem a considerar estruturas e processos formais \u2014 elementos comuns \u00e0s quatro atividades \u2014 como amea\u00e7as burocr\u00e1ticas ao seu esp\u00edrito empreendedor. Eles tamb\u00e9m se preocupam com a perda de velocidade, controle e camaradagem da equipe. Ao evitarem a ordem e a disciplina, pagam um pre\u00e7o alto: opera\u00e7\u00f5es ca\u00f3ticas e desempenho imprevis\u00edvel.<\/p>\n

Uma escalada ascendente n\u00e3o significa que os empreendimentos de risco devem se contrapor \u00e0 identidade de suas startups e seguir o dogma de grandes companhias que j\u00e1 est\u00e3o contaminadas pelo crescimento. Mas as que estiverem preparadas para gerenciar esse crescimento \u2014 e aprender novas formas de operar e comportar-se \u2014 ter\u00e3o melhores chances de sucesso no longo prazo.<\/p>\n

Definindo fun\u00e7\u00f5es especializadas<\/strong>
\nOs fundadores normalmente fazem um pouco de tudo \u2014 ou praticamente tudo \u2014 para o neg\u00f3cio decolar. Por meio de canais informais, contratam executivos generalistas que improvisam em suas fun\u00e7\u00f5es e responsabilidades, em parte perseguindo suas pr\u00f3prias paix\u00f5es, em parte olhando em volta para saber o que precisa ser feito. Essa abordagem idiossincr\u00e1tica de \u201ctodos a postos\u201d pode funcionar bem no come\u00e7o, quando a adrenalina est\u00e1 alta e a empresa \u00e9 pequena. Mas \u00e0 medida que a organiza\u00e7\u00e3o expande, eles enfrentam novos n\u00edveis de complexidade que os obriga a definir e atribuir as tarefas mais formalmente.<\/p>\n

Para enfrentar esses desafios, os fundadores normalmente procuram especializa\u00e7\u00e3o em fun\u00e7\u00f5es espec\u00edficas, como vendas, recursos humanos, marketing, P&D e manufatura. Isso \u00e9 conveniente por duas raz\u00f5es: primeiro, os especialistas usam seu conhecimento para desempenhar suas atividades funcionais com mais efici\u00eancia. Segundo, \u00e0 medida que introduzem e implementam pr\u00e1ticas melhores em seus dom\u00ednios, catalisam o crescimento futuro criando inatividade no resto da empresa. As pessoas que n\u00e3o precisam mais se preocupar com marketing, por exemplo, t\u00eam liberdade de explorar outras atividades.<\/p>\n

Obviamente, tudo isso pode criar tens\u00e3o entre a \u201cvelha guarda\u201d generalista e o reduto dos especialistas. A demanda por expertise funcional geralmente supera as habilidades de funcion\u00e1rios antigos de se manterem por meio de aprendizado org\u00e2nico. Como resultado, os t\u00edtulos de lideran\u00e7a funcional s\u00e3o, cada vez mais, atribu\u00eddos a pessoas externas, e os herdeiros internos podem se ressentir. Funcion\u00e1rios antigos tamb\u00e9m podem se irritar com o estreitamento dos limites de suas fun\u00e7\u00f5es em constante mudan\u00e7a. Nem todo generalista pode, ou mesmo quer, se tornar especialista. Muitas vezes, as pessoas se sentem frustradas e saem da empresa, levando consigo seus valiosos relacionamentos e sua compreens\u00e3o t\u00e1cita da miss\u00e3o e cultura da empresa.
\nPara manter as pessoas trabalhando construtivamente, \u00e9 importante antecipar e gerenciar esse descontentamento crescente. Vejamos como uma startup, a Brichbox, fez isso.<\/p>\n

A Birchbox teve um crescimento explosivo em poucos anos ap\u00f3s sua funda\u00e7\u00e3o gra\u00e7as a um modelo de neg\u00f3cio constru\u00eddo em torno das descobertas dos clientes sobre novos produtos de beleza. Todo m\u00eas os inscritos recebiam uma caixa de amostras personalizadas de acordo com seu perfil pessoal. Eles podiam simplesmente pagar os impostos e aproveitar as amostras, ou podiam entrar no website da Birchbox e comprar grandes quantidades dos produtos de que mais gostavam. Uma equipe dedicada gerava um fluxo cont\u00ednuo de artigos digitais e v\u00eddeos tutoriais sobre as atuais tend\u00eancias de beleza para envolver ainda mais o cliente. Esse modelo atraiu milh\u00f5es de inscri\u00e7\u00f5es nos primeiros quatro anos, inspirando dezenas de startups a imit\u00e1-la.
\nPara atender \u00e0 demanda, a Birchbox saltou de oito funcion\u00e1rios em 2010 para mais de 300 em abril de 2014, quando garantiu investimentos de US$ 60 milh\u00f5es. No processo, a fun\u00e7\u00e3o e a responsabilidade dos funcion\u00e1rios mudaram. Nicole Fealey, diretora de opera\u00e7\u00f5es de pessoal e desempenho, lembra a empolga\u00e7\u00e3o por ter sido a mulher \u201cdos sete instrumentos\u201d durante os 18 primeiros meses. \u201c\u00c9 isso que eu adoro nas startups\u201d, observa Fealey. \u201cVoc\u00ea nunca fica entediado.\u201d Mas reconhece que faltava a ela e a outros funcion\u00e1rios antigos o conhecimento e a experi\u00eancia para gerenciar tudo sozinhos enquanto a empresa crescia \u2014 e eles teriam sucumbido se tivessem tentado.<\/p>\n

Pense na log\u00edstica envolvida na expedi\u00e7\u00e3o de um milh\u00e3o de caixas de amostras \u00fanicas, todo m\u00eas \u2014 ou no trabalho de criar relacionamento de vendas com organiza\u00e7\u00f5es parceiras suficientes para continuamente a encher essas caixas com produtos novos e atraentes. Para gerenciar esse trabalho complexo, a Birchbox foi dividida em fun\u00e7\u00f5es especializadas, com especialistas dedicados a estudar formas de melhorar a efici\u00eancia de cada um. Os novos contratados inclu\u00edam um CTO com Ph.D. em ci\u00eancias da computa\u00e7\u00e3o da Carnegie Mellon e uma vice-presidente de campanhas de marca que tinha sito diretora da Booze & Campany.<\/p>\n

\u201cQuando entrei e observei objetivamente certos processos mensais, percebi que eles tinham se estabelecido de improviso e \u00e0s pressas\u201d, comenta Kate Price, que trabalhou como vice-presidente de campanhas de marca durante tr\u00eas anos antes de se tornar vice-presidente no Canad\u00e1. \u201cMinha mente de consultora imediatamente come\u00e7ou a pensar que precisar\u00edamos arrumar tudo aquilo, mas eu logo aprendi a respeitar pessoas que aos 24 anos criaram um processo que fazia parte da m\u00e1quina que mantinha a empresa funcionando.\u201d Katia Beauchamp, cofundadora, concorda que \u00e9 importante valorizar a velha guarda \u2014 um grupo que os fundadores veem como essenciais para o \u201cmolho especial\u201d da Birchbox: \u201cAcredito que realmente fazemos um bom trabalho em mostrar como o conjunto de habilidades desses funcion\u00e1rios \u00e9 valioso e que n\u00e3o estar\u00edamos aqui sem eles\u201d. Essa atitude valorizava e envolvia mais os funcion\u00e1rios antigos.<\/p>\n

Mesmo assim, algumas vezes eles tiveram de lutar para encontrar seu lugar na organiza\u00e7\u00e3o em crescimento. \u201c\u00c9 claro que isso \u00e9 assustador\u201d, reconhece Beauchamp. \u201cN\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil para mim at\u00e9 hoje. N\u00e3o creio que seja f\u00e1cil para ningu\u00e9m.\u201d Algumas pessoas tiveram de contratar seus pr\u00f3prios chefes para supervisionar atividades que elas mesmas tinham desenvolvido desde o come\u00e7o, e assim reescrever de forma adequada a descri\u00e7\u00e3o de seu pr\u00f3prio trabalho. Matt Field, ex-funcion\u00e1rio antigo que foi chefe de opera\u00e7\u00f5es internacionais durante a fase \u00e1urea de crescimento, viu isso como uma oportunidade de desenvolvimento pessoal. \u201cEu sabia que n\u00e3o tinha o background ou o conhecimento necess\u00e1rio para levar a Birchbox ao n\u00edvel a que aspir\u00e1vamos\u201d, ele explica. \u201cContratei algu\u00e9m que poderia me ensinar e me capacitar melhor para o meu trabalho.\u201d<\/p>\n

Era essencial cultivar entre os funcion\u00e1rios uma mente disposta a aprender, bem como lembr\u00e1-los dos desafios que encontrariam pela frente e como talentos experientes poderiam ajudar nessa tarefa. Isso mantinha Field e outros focados no bem-estar geral da empresa, sem se preocupar com sua relev\u00e2ncia e status na nova ordem. Beauchamp observa que ela e o cofundador Hayley Barna \u201crealmente trabalhavam muito para convencer as pessoas que era poss\u00edvel contratar funcion\u00e1rios melhor que voc\u00ea\u201d. Envolver os membros da velha guarda no processo de contrata\u00e7\u00e3o garantia que eles ainda teriam voz. Os fundadores tamb\u00e9m discutiam com eles como o conjunto de especialistas poderia orient\u00e1los e ajud\u00e1-los a desenvolver nichos na empresa em crescimento.<\/p>\n

Enquanto mais pessoas externas eram admitidas e se instalavam nas divis\u00f5es funcionais, os funcion\u00e1rios antigos favoreciam a coes\u00e3o gra\u00e7as \u00e0 sua excelente compreens\u00e3o de como as pe\u00e7as do modelo de neg\u00f3cio se encaixavam. Eles tamb\u00e9m funcionavam como um canal cultural que remontava \u00e0 \u00e9poca em que a Birchbox n\u00e3o tinha uma marca pr\u00f3pria \u2014 uma \u00e9poca em que era preciso ser muito inventivo para atrair a aten\u00e7\u00e3o de potenciais parceiros e clientes.<\/p>\n

\u201cEles costumam brincar dizendo que na empresa de hoje nunca teriam emprego\u201d, ressalta Beauchamp. \u201cA velha guarda n\u00e3o tinha tanta experi\u00eancia no neg\u00f3cio, mas era superqualificada \u2018na Birchbox\u2019 \u2014 na nossa vis\u00e3o e conduta.\u201d<\/p>\n

A especializa\u00e7\u00e3o traz riscos? De forma alguma. Desde que as fun\u00e7\u00f5es tenham l\u00edderes independentes, os funcion\u00e1rios devem se manter protegidos em seus silos e parar de se identificar com a organiza\u00e7\u00e3o como um todo. Instintos tribais podem evitar compartilhamento de ideias e inova\u00e7\u00e3o transfuncional, por isso as empresas precisam garantir que suas equipes e divis\u00f5es continuem a manter intera\u00e7\u00f5es informais. Quando as empresas est\u00e3o em fase de alto crescimento, muitas vezes desistem de atividades que criam relacionamento para atender a exig\u00eancias mais imediatas do trabalho. Mas com o tempo isso pode levar \u00e0 imobilidade e \u00e0 falta de originalidade. As empresas ser\u00e3o mais bem servidas, a longo prazo, se encorajarem uma poliniza\u00e7\u00e3o generalizada enquanto se organizam para sustentar o trabalho que precisa ser feito. A resposta n\u00e3o \u00e9 evitar construir silos, mas encontrar formas de construir pontes entre eles.<\/p>\n

Adicionando uma estrutura de gest\u00e3o<\/strong>
\nAo lan\u00e7ar startups, muitos fundadores evitavam a hierarquia por causa de seus ideais igualit\u00e1rios. Mas, \u00e0 medida que a empresa cresce, um n\u00famero cada vez maior de pessoas precisa se reportar a um pequeno n\u00famero de l\u00edderes. Isso pode dar aos fundadores a sensa\u00e7\u00e3o de que eles permanecem no comando, porque todas as decis\u00f5es passam por eles. Mas, ironicamente, quando a autoridade centralizada se torna um gargalo que impede o fluxo de informa\u00e7\u00e3o, a tomada de decis\u00e3o e a execu\u00e7\u00e3o, as organiza\u00e7\u00f5es saem do controle. Alguns poucos executivos do alto escal\u00e3o n\u00e3o podem supervisionar efetivamente o trabalho di\u00e1rio, cada vez mais especializado, de todos os funcion\u00e1rios. Num sistema como esse, a responsabilidade pelas metas organizacionais se perde. E \u00e9 dif\u00edcil para os funcion\u00e1rios permanecer focados e comprometidos quando n\u00e3o h\u00e1 diretrizes nem processos gerenciais. E eles se sentem frustrados, pois se esfor\u00e7am para ter acesso aos tomadores de decis\u00e3o que supervisionam outros projetos e pessoas.<\/p>\n

Isso aconteceu logo no in\u00edcio, na CloudFlare, startup fundada em 2009, com sede em S\u00e3o Francisco, que rapidamente se tornou protagonista em conte\u00fados de entrega e seguran\u00e7a de sites de m\u00e9dio e pequeno porte. Por volta de julho de 2012, ela prestava servi\u00e7os para aproximadamente 500 mil websites, com mais de 2 bilh\u00f5es de visitas di\u00e1rias \u00e0 p\u00e1gina (na ocasi\u00e3o cerca de 1% do total de visitas a p\u00e1ginas da internet). Nessa \u00e9poca, alguns de seus maiores problemas foram relatados a Tom Eisenmann e Alex Godden, da Harvard Business School, que publicaram um estudo de caso sobre a empresa.<\/p>\n

No in\u00edcio, os fundadores da CloudFlare proclamaram orgulhosamente \u2014 alto e bom som \u2014 que criariam uma organiza\u00e7\u00e3o completamente horizontal, sem posi\u00e7\u00f5es hier\u00e1rquicas ou fun\u00e7\u00f5es de RH. Como muitos l\u00edderes de startups, o CEO Matthew Prince queria promover a flexibilidade e as conquistas individuais, que, segundo ele, seriam sufocadas pelo controle burocr\u00e1tico. Ao criar uma organiza\u00e7\u00e3o sem hierarquia, ele esperava evitar futuros conflitos no organograma da organiza\u00e7\u00e3o, uma vez que as pessoas que lideraram a startup no in\u00edcio, provavelmente, n\u00e3o seriam adequadas para liderar uma equipe de 250 pessoas, e os cargos seniores inevitavelmente mudariam. \u201cOu a pessoa original era rebaixada hierarquicamente, e nesse caso provavelmente deixaria a empresa, ou o novo convocado n\u00e3o era introduzido no cargo\u201d, observa Prince. \u201cNenhum desses, no entanto, \u00e9 um bom resultado.\u201d<\/p>\n

N\u00e3o obstante, os problemas surgiram. No segundo trimestre de 2012, cinco dos 35 funcion\u00e1rios da empresa deixaram o emprego; alguns mencionavam a falta de uma estrutura de comunica\u00e7\u00e3o clara no n\u00edvel intermedi\u00e1rio, outros a inexist\u00eancia de pr\u00e1ticas de RH. Eles descreveram situa\u00e7\u00f5es em que, quando tinham algumas ideias relacionadas a softwares ou padr\u00f5es de codifica\u00e7\u00e3o que precisavam mudar, n\u00e3o tinham ningu\u00e9m a quem se dirigir, exceto incomodar os fundadores. Sem pol\u00edticas oficiais, os funcion\u00e1rios tinham dificuldade em tratar de assuntos como f\u00e9rias e licen\u00e7a m\u00e9dica, equilibrar perspectivas da vida profissional e familiar e quest\u00f5es que envolviam despesas. A rea\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios era semelhante ao que a Zappos sofreu em 2015, quando anunciou que estava eliminando todos os t\u00edtulos e executivos. Consequentemente,14% de sua for\u00e7a de trabalho \u2014 210 pessoas \u2014 recebeu proposta de demiss\u00e3o volunt\u00e1ria e acabou saindo empresa.<\/p>\n

Embora a ClouFlare tenha perdido menos funcion\u00e1rios que a Zappos, a porcentagem foi praticamente a mesma. Logo depois das baixas, Prince reconheceu que a empresa precisava se estruturar melhor. \u201cN\u00e3o temos a ilus\u00e3o de que essas pr\u00e1ticas gerenciais funcionar\u00e3o para sempre\u201d, revelou ele para Eisenmann e Godden. \u201cVoc\u00ea j\u00e1 pode observar algumas lacunas. As pessoas querem feedback. Querem uma dire\u00e7\u00e3o. Quando dobrarmos nosso staff atual, precisaremos de mais hierarquia, executivos e processos.\u201d Um gestor de produto foi contratado recentemente pela organiza\u00e7\u00e3o, mas Prince, que ainda n\u00e3o gostava da palavra \u201cgestor\u201d, deu-lhe o t\u00edtulo de \u201cengenheiro de produto\u201d. Ele preferia pensar em seus funcion\u00e1rios como \u201ccoadjuvantes\u201d.<\/p>\n

Por volta de 2015, a empresa tinha contratado novos executivos, gestores de RH e um talentoso recrutador. Prince queria que o organograma da organiza\u00e7\u00e3o permanecesse suficientemente flex\u00edvel para promover a contrata\u00e7\u00e3o de seniores, sem desencorajar contribui\u00e7\u00f5es individuais, mas ele reconhecia que adicionar uma estrutura de gest\u00e3o estava ajudando a CloudFlare a crescer. Ao expandir algumas \u00e1reas, como vendas empresariais, ele adicionou camadas hier\u00e1rquicas. Recentemente ele comentou: \u201cFoi fascinante observar as pessoas da equipe de engenharia olhar para a equipe de vendas e dizer \u2018ei, eles, na verdade, parecem felizes e produtivos. Talvez gestores n\u00e3o sejam uma coisa t\u00e3o ruim assim\u2019\u201d.<\/p>\n

Obviamente, as organiza\u00e7\u00f5es podem exagerar na estrutura. Camadas excessivas na cadeia de tomada de decis\u00e3o podem desacelerar os processos, restringindo o fluxo de informa\u00e7\u00e3o (de cima para baixo ou de baixo para cima). Tamb\u00e9m podem desmotivar os funcion\u00e1rios sinalizando que eles n\u00e3o s\u00e3o confi\u00e1veis para administrar seu pr\u00f3prio trabalho. Mas como vimos da CloudFlare, as pessoas se sentem desmotivadas quando h\u00e1 pouca lideran\u00e7a.<\/p>\n

As empresas que complementam estruturas formais com orienta\u00e7\u00e3o e feedback informais podem manter a motiva\u00e7\u00e3o intacta. Essas diretrizes estimulam uma mentalidade de aprendizado, que ajuda os funcion\u00e1rios a crescer junto com a organiza\u00e7\u00e3o. Fun\u00e7\u00f5es e \u00e1reas de autoridade claramente definidas permitem que as pessoas tomem decis\u00f5es mais inteligentes e r\u00e1pidas localmente. Em vez de atrapalhar, elas facilitam os processos e promovem o desenvolvimento pessoal. Quanto mais decis\u00f5es os funcion\u00e1rios da base da pir\u00e2mide s\u00e3o encorajados a tomar, mais aprendem e mais respons\u00e1veis se tornam.<\/p>\n

Planejar e prever com disciplina<\/strong>
\nA improvisa\u00e7\u00e3o \u00e9 essencial para jovens empreendedores. \u00c9 assim que eles fazem descobertas. No entanto, \u00e0 medida que as empresas crescem, precisam de uma estrutura de projetos e metas para gui\u00e1-las. Dessa forma, podem continuar tentando fazer coisas novas e reagir aos mercados din\u00e2micos, mas de olho em objetivos mais amplos e preservando o neg\u00f3cio. Caso contr\u00e1rio, a improvisa\u00e7\u00e3o se torna basicamente um refr\u00e3o sem sentido.<\/p>\n

Muitas startups, incluindo a indiana Micromax Informatics, aprenderam isso da forma mais dura. Em 2010 essa empresa parecia imbat\u00edvel. Tendo abalado o mercado de aparelhos port\u00e1teis apenas alguns anos antes, vendia mais de 1 milh\u00e3o de unidades por m\u00eas. Seus quatro cofundadores pretendiam torn\u00e1-la uma l\u00edder global, e os n\u00fameros pareciam confirmar isso: naquele ano a receita quadruplicou, e os lucros l\u00edquidos quintuplicaram. Em setembro, a Micromax captou mais de US$ 45 milh\u00f5es em investimento privado da Sequoia Capital e de outros investidores, e em outubro anunciou seus planos de se tornar uma empresa de capital aberto.<\/p>\n

Mas em julho de 2011 a Micromax retirou sua oferta p\u00fablica inicial. A busca incans\u00e1vel pelo crescimento p\u00f4s em risco a sa\u00fade do neg\u00f3cio, que, como resultado, perdeu for\u00e7a. Mohit Bhatnagar, diretor administrativo no escrit\u00f3rio da Sequoia de Nova D\u00e9li, observa: \u201cOlhando de fora, parecia uma empresa que tinha crescido exponencialmente, com grande aceita\u00e7\u00e3o dos produtos pelos clientes. No entanto, internamente, o quadro era ca\u00f3tico\u201d.<\/p>\n

Numa reuni\u00e3o do conselho quase no fim de 2011, a Micromax se comprometeu a realizar grandes mudan\u00e7as organizacionais. Para o bem da empresa, os fundadores concordaram em contratar um CEO externo e l\u00edderes seniores de empresas conceituadas, como a Airtel e HTC. Quando esses executivos chegaram, foram surpreendidos pela completa falta de planejamento. A Micromax tinha feito muito pouco, por exemplo, para padronizar informa\u00e7\u00f5es do mercado e dos funcion\u00e1rios, e menos ainda para transmiti-las para vendas, opera\u00e7\u00f5es ou decis\u00f5es da gest\u00e3o de talentos.<\/p>\n

Como novo CEO na \u00e9poca (depois ele saiu da empresa), Deepak Mehrotra assumiu a responsabilidade de implementar o planejamento estrat\u00e9gico. Com o apoio dos fundadores, ele refor\u00e7ou a import\u00e2ncia do estabelecimento de metas regulares e do ritmo de desenvolvimento por toda a empresa para criar uma vis\u00e3o de longo prazo. Ele observa: \u201cNa primeira reuni\u00e3o com meus subordinados diretos, em janeiro de 2012, pedi que cada um escrevesse seu epit\u00e1fio: \u2018Suponham que daqui a dois anos, todos voc\u00eas estejam voltando depois de comemorar um grande ano, e o avi\u00e3o em que viajam cai. O que voc\u00eas gostariam que fosse colocado em seu obitu\u00e1rio?\u2019\u201d. Foi esse o argumento que ele usou para sensibilizar os gestores a pensar mais concretamente no futuro da empresa e para estabelecer metas mais claras de desempenho \u2014 atitudes que os fundadores tinham evitado na empolga\u00e7\u00e3o de perseguir novas oportunidades e na relut\u00e2ncia em admitir que as coisas n\u00e3o estavam funcionando. Os fundadores tinham iniciado uma expans\u00e3o agressiva no Brasil e em Dubai, despreocupados com seu conhecimento limitado das prefer\u00eancias dos clientes desses mercados. Quando o planejamento sistem\u00e1tico foi implantado, a empresa encerrou as opera\u00e7\u00f5es nesses pa\u00edses.<\/p>\n

A Micromax come\u00e7ou tamb\u00e9m a criar pontes para superar falhas de planejamento no n\u00edvel operacional e no t\u00e1tico. Em muitas fun\u00e7\u00f5es, os executivos n\u00e3o dispunham de dados em tempo real. Vendas foi o primeiro exemplo: quando os aparelhos port\u00e1teis eram embarcados para os parceiros encarregados da distribui\u00e7\u00e3o, a empresa tinha de esperar muito tempo para saber que modelos tinham sido vendidos, por isso o envio de pedidos para os fornecedores envolvia sempre muitas incertezas. Isso provocava a inviabilidade do escoamento r\u00e1pido de alguns produtos e o excesso de devolu\u00e7\u00e3o de outros. E dificultava uma previs\u00e3o exata do estoque. Como resultado, a empresa passou por problemas de fluxo de caixa, e sua capacidade de lan\u00e7amento de novos produtos foi comprometida at\u00e9 conseguir cr\u00e9dito e definir estoques com os fornecedores.<\/p>\n

O cofundador Sumeet Kumar prop\u00f4s uma solu\u00e7\u00e3o: uma ferramenta que rastreasse cada telefone celular desde o embarque pelo fabricante at\u00e9 a ativa\u00e7\u00e3o do aparelho pelo cliente. \u201cEu sei agora em que exato est\u00e1gio da cadeia de suprimentos cada aparelho se encontra\u201d, explica ele. \u201cEu sei, nas 20 maiores cidades do pa\u00eds, rua por rua, onde est\u00e3o os modelos que vendi.\u201d A Micromax completou a implanta\u00e7\u00e3o da ferramenta em novembro de 2012. A partir da\u00ed, as vendas e o planejamento do estoque se tornaram muito mais eficazes, permitindo que a empresa previsse, dentro de 30 dias, se um produto \u201cseria um sucesso ou um fracasso\u201d. Isso reduziu os problemas de falta de estoque, devolu\u00e7\u00f5es e fluxo de caixa.<\/p>\n

Antes de a Micromax aplicar esse tipo de conduta ela tinha um estilo ad hoc de aproveitar as oportunidades \u00e0 medida que surgiam, usando uma combina\u00e7\u00e3o de conhecimento t\u00e1tico e solu\u00e7\u00e3o autom\u00e1tica. Os l\u00edderes justificavam essa abordagem afirmando que as decis\u00f5es tinham de ser tomadas rapidamente porque os concorrentes estavam no calcanhar da empresa, tentando copiar seus produtos. Na \u00e2nsia de enfrentar essa press\u00e3o desafiadora, muitas vezes as tarefas de documentar solu\u00e7\u00f5es e analisar como elas poderiam ser obtidas com mais efici\u00eancia se perdiam pelo caminho. As pessoas tinham pouco interesse em criar rotinas para tratar de problemas recorrentes. Quando apareciam solu\u00e7\u00f5es eficazes, raramente eram difundidas por toda a companhia. Cada unidade tinha de descobrir sua melhor forma de resolver os problemas. E quando pessoas-chave sa\u00edam da empresa, levavam consigo o conhecimento adquirido.<\/p>\n

Os l\u00edderes da Micromax descobriram que, mesmo num ambiente que evolui a passos r\u00e1pidos com alto crescimento, \u00e9 importante reservar um tempo para planejar, identificar e partilhar as melhores condutas. \u00c9 comum assumir que essas atividades s\u00e3o incompat\u00edveis com a agilidade e o bom senso empresarial. \u00c9 claro que excesso de processos de planejamento podem provocar contendas quando os recursos s\u00e3o limitados \u2014 e isso pode paralisar a inova\u00e7\u00e3o. Mas \u00e9 poss\u00edvel ter liberdade dentro de uma estrutura organizacional. Estabelecer metas e diretrizes claras, reunir e partilhar informa\u00e7\u00e3o sistematicamente para analisar o desempenho, melhorar a previs\u00e3o e criar processos em vez de esperar que pessoas-chave busquem solu\u00e7\u00f5es isoladas promove decis\u00f5es inteligentes, eficientes, principalmente quando o mundo ao redor n\u00e3o para.<\/p>\n

Com essas interven\u00e7\u00f5es, a Micromax readquiriu seu ritmo no mercado de dispositivos m\u00f3veis. No ano fiscal de 2015, sua receita foi de quase US$ 2 bilh\u00f5es.<\/p>\n

Mantendo a cultura<\/strong>
\nA cultura \u00e9 normalmente um aspecto importante para atrair pessoas para as startups \u2014 \u00e9 o que as mant\u00e9m em movimento. Quando os funcion\u00e1rios combatem as adversidades para transformar um neg\u00f3cio amador numa empresa vi\u00e1vel, trabalhando at\u00e9 tarde da noite e durante os fins de semana para fazer acontecer, eles est\u00e3o motivados pela camaradagem e pela sensa\u00e7\u00e3o de fazer parte de uma coisa importante.<\/p>\n

Os fundadores sabem como isso \u00e9 relevante e se baseiam em hist\u00f3rias nost\u00e1lgicas, quase m\u00edticas, sobre os primeiros dias da organiza\u00e7\u00e3o para fazer com que todos abracem a cultura. Isso pode funcionar enquanto o empreendimento de risco \u00e9 pequeno e todos os funcion\u00e1rios relatam pessoalmente essas hist\u00f3rias \u2014 mas \u00e0 medida que mais pessoas chegam, os l\u00edderes precisam se esfor\u00e7ar para manter uma forte cultura organizacional. Isso \u00e9 um problema, porque a cultura pode ser mais importante durante per\u00edodos de crescimento. Quando um empreendimento de risco come\u00e7a a formalizar suas fun\u00e7\u00f5es e cadeias hier\u00e1rquicas, identificar-se com grandes organiza\u00e7\u00f5es ajuda os funcion\u00e1rios a ultrapassar fronteiras e se envolver em colabora\u00e7\u00f5es espont\u00e2neas e trocas de ideias \u2014 quesitos imprescind\u00edveis para a empresa inovar.<\/p>\n

Embora os fundadores de empresas em r\u00e1pida ascens\u00e3o afirmem que se preocupam em perder a cultura organizacional, alguns tomam medidas para codific\u00e1-la e refor\u00e7\u00e1-la. Sua aten\u00e7\u00e3o se desvia rapidamente para \u00e1reas de mais urg\u00eancia, como opera\u00e7\u00f5es e marketing. Como resultado, a motiva\u00e7\u00e3o e o comprometimento dos funcion\u00e1rios desaparecem, e eles saem da empresa esperando retomar a m\u00e1gica em algum outro lugar.<\/p>\n

Como evitar essas consequ\u00eancias? Os empreendedores podem come\u00e7ar articulando claramente seus valores culturais em suas premissas de miss\u00e3o e vis\u00e3o e na descri\u00e7\u00e3o das fun\u00e7\u00f5es. Isso permite identificar qualquer desvio de rota antes que se avance muito. E ajuda a organiza\u00e7\u00e3o a manter vivos seus valores, contratando pessoas que se ajustem culturalmente e recompensando os comportamentos desejados por meio de reconhecimento e bonifica\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Vejamos como isso ocorreu na Practice Fusion, empresa de S\u00e3o Francisco que fornece uma plataforma baseada na nuvem para dados eletr\u00f4nicos de assist\u00eancia m\u00e9dica. No fim de 2013, ela tinha contratado quase 200 funcion\u00e1rios em 12 meses, mais que dobrando de tamanho. Ao longo de todo esse per\u00edodo, o cofundador, Ryan Howard, definiu como prioridade preservar a cultura da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Um dos princ\u00edpios da empresa, \u201cseja agressivo\u201d, relembrava os dias em que os cofundadores, ignorados pelos investidores de capital de risco, resolviam problemas na hora do caf\u00e9 e usavam o dinheiro do seguro de algum acidente de moto para cobrir a folha de pagamento. Ent\u00e3o n\u00e3o \u00e9 de surpreender que, desde o in\u00edcio, os l\u00edderes se baseassem fortemente no folclore \u2014 hist\u00f3rias sobre a maratona das semanas de trabalho e solu\u00e7\u00f5es por m\u00e9rito pr\u00f3prio \u2014 para transmitir esse valor central. Mas \u00e0 medida que os neg\u00f3cios cresciam e se tornavam mais complexos, aumentava a dist\u00e2ncia entre l\u00edderes e funcion\u00e1rios. O carisma e as hist\u00f3rias dos fundadores j\u00e1 n\u00e3o eram suficientes para manter todos unidos.<\/p>\n

Prevendo esse problema, Howard expressou os valores da empresa formalmente colocando-os online e no pr\u00e9dio. Agora \u00e9 poss\u00edvel v\u00ea-los pintados nas paredes do escrit\u00f3rio \u2014 n\u00e3o apenas combatividade (seu favorito), mas tamb\u00e9m integridade, foco no cliente, trabalho em equipe, divers\u00e3o, contribui\u00e7\u00e3o para a coletividade e \u201cfazer coisas extraordin\u00e1rias\u201d. Esses valores tornaram-se crit\u00e9rios para contrata\u00e7\u00e3o e avalia\u00e7\u00e3o de desempenho. Os l\u00edderes esperam, por exemplo, que os funcion\u00e1rios sejam solucionadores de problemas desembara\u00e7ados e automotivados. \u201cA maioria das personalidades aqui fala um pouco r\u00e1pido demais\u201d, observa Howard. \u201cEu procuro contratar pessoas que possuam uma pitada de descontentamento inerente.\u201d<\/p>\n

A empresa tamb\u00e9m instituiu reuni\u00f5es semanais, nas quais os fundadores encorajavam os funcion\u00e1rios a fazer perguntas embara\u00e7osas sobre os aspectos mais importantes da Practice Fusion, os problemas que enfrentavam, como decis\u00f5es importantes eram tomadas, e assim por diante. Isso n\u00e3o s\u00f3 garante um canal de comunica\u00e7\u00e3o regular com os funcion\u00e1rios, mas tamb\u00e9m os torna correspons\u00e1veis com o pensamento dos l\u00edderes sobre quest\u00f5es cr\u00edticas.<\/p>\n

O staff se re\u00fane tamb\u00e9m uma vez por m\u00eas, na \u201csexta-feira extraordin\u00e1ria\u201d`, dia em que as divis\u00f5es compartilham alternadamente suas atualiza\u00e7\u00f5es e desafios. Reunir-se e trocar ideias ajuda a integrar grupos diferentes numa comunidade unificada \u2014 um esfor\u00e7o que precisa ser cuidado e alimentado continuamente, principalmente numa empresa que valoriza funcion\u00e1rios ambiciosos e combativos.<\/p>\n

COMO QUASE qualquer startup em r\u00e1pida expans\u00e3o pode atestar, a escalada ascendente \u00e9 desafiadora. Queda de mercados, distribuidores e fornecedores n\u00e3o confi\u00e1veis, concorrentes amea\u00e7adores e uma infinidade de outras for\u00e7as externas podem atingir repetidamente uma empresa. Mas isso n\u00e3o significa que as companhias precisem ser ca\u00f3ticas internamente. Uma organiza\u00e7\u00e3o interna eficiente as liberta para continuar a perseguir novas oportunidades e viabiliza sua sobreviv\u00eancia a longo prazo.<\/p>\n

Empreendedores podem argumentar que as mudan\u00e7as que propomos ser\u00e3o a morte da espontaneidade, adaptabilidade e velocidade \u2014 tudo o que \u00e9 priorit\u00e1rio para faz\u00ea-las ganhar escala e funcionar bem. De fato, essas qualidades s\u00e3o valiosas. Muitas das grandes empresas sabem disso, e com frequ\u00eancia tentam imitar o comportamento de novos empreendimentos de risco. N\u00e3o estamos sugerindo que as startups abandonem o que as tornou especiais e inovadoras. Mas \u00e9 muito mais f\u00e1cil lan\u00e7ar sua nave espacial em busca de novos horizontes quando voc\u00ea n\u00e3o precisa se preocupar se algu\u00e9m se esqueceu de encher o tanque.<\/p>\n

Entre os extremos de uma organiza\u00e7\u00e3o autorit\u00e1ria ad hoc, existe um meio-termo valioso: l\u00edderes que acreditam que ela ter\u00e1 uma vantagem competitiva sobre as concorrentes \u2014 e isso \u00e9 realmente importante, tendo em vista que poucas novas empresas de risco se tornam protagonistas de peso.<\/p>\n

Ranjay Gulati \u00e9 aluna de doutorado do programa de comportamento organizacional da Harvard University.
\nAlicia DeSantola \u00e9 professora de administra\u00e7\u00e3o da Harvard Business School.http:\/\/ethosclinical.com.br\/wp-admin\/post-new.php<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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